創意電力公司: 我如何打造皮克斯動畫_ Ed Catmull/ Amy Wallace

2015 May. 25 40

picture from 誠品網路書店
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創意電力公司: 我如何打造皮克斯動畫                               Creativity, Inc. Overcoming the Unseen Forces that Stand in the Way of True Inspiration

Ed Catmull/ Amy Wallace

遠流出版事業股份有限公司

我的目標從來不是告訴別人皮克斯和迪士尼任何成功,而是我們任何不斷想辦法解決問題、如何堅持不懈。未來不是終點,而是方向。

看過這本才知道前陣子愛得要命的正妹CEO有多膚淺。

企業領導類的書很容易流於空洞口號,的確,這些口號讓我們充滿幹勁,但它們的功用也僅只於如此。這本Creativity Inc.不一樣,它充滿了實例(還相當打臉哈哈),給人一種作者完全沒有藏私,真誠地把自己成敗起伏的歷程分享給大家。

特別喜歡這本書最後一章的標題《起點》。作者在這一章整理了整本書的一些重要原則,以列點的方式呈現,同時也呼籲讀者,關鍵是把每一個原則看成起點,進一步探索,而非當成結論。這個看法點出了我長久以來的問題─ 話很會說,卻經常光說不練,被點明之後,有種豁然開朗的感覺!期許自己往後不再把quote只當成quote,而是要思考並且執行。

整本書學到最重要的兩件事:

1、因為年輕,所以有滿腔熱血;因為有滿腔熱血,才有無限可能,希望自己在面對喜歡的事物時,都能有不知天高地厚的氣魄。
2、目標不應該是如何避免犯錯,而是培養隨時都有面對錯誤、解決問題的能力。

也許現在的我並不處在最適合這本書的階段,畢竟這本書談的是企業領導,而我只是個連社會都還沒出的小毛頭,不過,提早閱讀讓我瞭解好的領導人應有的樣子,和什麼樣的公司文化能讓公司及員工一同成長,想遠一點的話,也許,幾年之後我也有機會成為誰的長官、上司啊!再說,雖然談的是企業,但其實有很多道理和想法都很值得被應用在生活當中。

非常非常喜歡這本書,每隔幾年一定會再翻出來看,想必會有不同的領悟。

p.7 皮克斯的特別,在於我們承認自己一定有問題,其中有很多我們看不到的地方。我們努力發掘問題,即使這樣做並不容易。假使遇到問題,我們會盡全力解決。

p.12 只有承認自己不足,才能學習成長。

p.16 這就是管理。做出決定,進而促成其他決定,因此問題出現時(問題一定會出現),解決問題不只是糾正原本的錯誤,通常要經過好幾個步驟才能找到解決方案。可以把問題想像成一棵橡樹,落在四周的橡實發芽,變成樹苗,就像附加的問題,即使砍掉橡樹,其他問題依然存在。

p.22 我們年輕熱情,覺得自己再開創新局,這成為我們的動力,那種興奮實在難以言喻。

p.25 蘇澤蘭教授曾說過,他很喜歡猶他大學的研究生,因為我們不知道天高地厚,他顯然也一樣,他相信好萊塢的電影主管會在乎學術界的發展,所以試著和迪士尼建立正式交流計畫:迪士尼派一名動畫師到猶他州了解電腦繪圖的新技術,學校也派一名學生到迪士尼動畫學習說故事的技巧。

p.32 雇用優秀人才最明顯的好處是他們不斷創新,精益求精讓你的公司,甚至是你,看起來也很優秀。

p.48 賈伯斯是充滿野心、意志堅定的人,甚至有些不講情面,但是和他交談,他會把你帶到意想不到的地方,強迫你不僅要捍衛自己的觀點,還要全神投入。這本身就是很有價值的經驗。

p.52 懵懂無知加上非常成功不可的動力,最能強迫快速學習。

p.69 如此改變本身就是一大成就,但還有另一個意想不到的好處:我們思考問題、回應問題的行為,帶來很大的成就感,也替公司注入活力。我們的目標不僅是建立一間製作賣座電影的工作室,也是培養有創意、不斷發問的文化,要問的問題包括:如果我們做對某些事,獲得成功,如何確保我們知道那是什麼事?我們能否把成功的經驗複製到接下來的計畫?複製成功是正確的做法嗎?是否有潛在的嚴重問題,隱藏在我們的視線外?我們能否想辦法找出這些問題?我們成功有多少是憑藉運氣?如果繼續成功,我們會不會過度膨脹?如果發生這種狀況,如何解決過度自信的問題?我們不再是苦苦掙扎的新創公司,有愈來愈多新人加入,這會如何改變公司的特性?

p.79 太多人把點子想像成單一、完整的事物,彷彿飄浮在空中,與構思點子的人完全無關。但是想法不是單一的,而是透過數以萬計的決定、通常要靠幾十個人的力量形塑而成。

p.81 這是主管的職責,眼光要放得長遠,必須保護員工,不讓他們為了追求卓越不惜付出任何代價。這才是負責任的表現。

p.83 應該信任的是。不是過程,我們忘記「過程」只是工具、框架,我們必須更主動負責,有紀律地完成目標。

p.95 智囊團的目的就是把問題真正的原因待到表面,而不是提出具體的補救措施。

p.95 你必須切斷那種連結,把重點放在問題,不是人。

p.99 這間會議室有很多人都還沒長大,我覺得這是好事,重點是如何變得成熟、有擔當,變得可靠,同時又保留孩子般的好奇心。

p.101 智囊團的激辯不是希望誰贏誰輸,這樣的「爭吵」,只是為了挖掘真相。

p.104 坦率不是殘酷,也不是為了破壞。成功的建議機制要以同理心為基礎,感覺我們都在同艘船上,我們理解你的痛苦,因為我們也經歷過。

p.117 如果團隊茫然無頭緒,代表他們的領導人也是。

p.120 我們有沒有思考如何幫助他們學習、成長?身為領導人,我們應該把自己想像成導師,努力創造重視傳授知識的環境。

p.123 身為主管,我們一開始都有些不安,在剛上任時,我們想像工作室什麼模樣,但是工作從來不是我們想像的那樣。訣竅在於忘掉我們覺得自己「應該」變成的模樣,而是觀察團隊合作的方式,看看他們能否合力解決重大問題。

p.125 主管的責任不是預防風險,而是建立從挫折恢復的能力。

p.128 企業愈來愈成功,保守勢力可能愈來愈強大,把太多能量放在保護到目前為止可行的事物上。

p.130 讓製作過程更順利、輕鬆、省錢雖然很好,我們也不斷努力,但那不是目標,製作很棒的電影才是。

p.133 如果任何一個團隊「贏了」,我們就輸了。

p.135 「堅持初衷、輕持目標」

p.136 冒險代表願意處理風險造成的混亂。

p.144 只有透過探索,我們才能發現獨特的想法、角色和故事轉折,而且『探索』的意思是你一開始不知道答案,也許因為我成長在路德教派斯堪地那維亞的環境,我認為生活不應該輕鬆如意。我們要鞭策自己、嘗試新事物,雖然這樣做比較辛苦。

p.146 一旦熟悉一種系統,你往往看不到其中缺陷,即使看到,也認為改變過度複雜、牽涉太廣。

p.162 我們應該接受自己無法理解所有層面的事實,把心力放在結合物同的觀點。如果相信不同觀點可以互補,而非相互競爭、就能更有效率地鍛鍊想法和決定。

p.164 馬克‧吐溫曾經說過:「我們只能擷取經驗中的智慧,不能再多,免得像貓一旦坐在熱爐上,下次決不會再這麼做。那雖然很好,但是貓也不會坐在冷爐上。」換句話說,貓的後見之明扭曲了牠的想法。我們應該拜過去為師,不是被過去控制。

p.199 我們希望所有人知道不斷學習新事物的重要,強迫自己嘗試不曾嘗試的東西,我們才能保持彈性,讓大腦更靈活,這就是皮克斯大學的意義。

p.201 我們前進時依靠的是原則、目的和目標,不是預見未來的能力。

p.210 很多人認為自己有能力開火車,認為那代表權力的位置,開火車可以塑造公司的未來,不過事實並非如此,真正重要的工作室鋪設軌道。

p.255 我們不是只列出可以做什麼很酷的事,而是找出能夠推動想法的人,把對想法滿懷熱情的人放到高層主管面前。

p.279 明天可能做到比今天會做的重要。

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